Compensaciones Familiares

Por Craig E. Aronoff y John L. Ward

La compensación a familiares es el segundo tema más espinoso, sólo después de la sucesión para un negocio familiar. Una forma de anticipar preguntas polémicas al respecto es entender los cambios que atraviesa un negocio familiar al pasar de una generación a otra. Hay tres etapas en la familia –evolución del negocio-: la fundación o etapa empresarial, la etapa de propiedad “hermana” y la etapa de “primos” o “dinastía” y cada una provoca nuevos temas de participación, trabajo en equipo y unidad. Cada etapa tiende a provocar ciertas preguntas predecibles respecto a temas económicos.

A continuación encontrará una lista de los asuntos más comunes en el negocio según las tres etapas principales.

Empresarial

La compensación puede parecer simple cuando el negocio es dirigido por el fundador o uno de sus hijos. En esta etapa los padres establecen el tono de cualquier conversación sobre dinero. La actitud ante temas como impuestos, bonos, trabajos fantasmas y otras prácticas de pagos son controladas y absorbidas más o menos en forma críptica y sin críticas por el hijo. Con una o dos personas bajo control sin discusión, surgen pocos conflictos.

Un asunto que puede surgir es si los padres tienen suficientes ahorros para asegurar su retiro. Si a los padres les falta esta posibilidad, ésto necesita comunicarse a la siguiente generación y resolverse. La comprensión de los niños sobre las compensaciones puede ser mejorada o distorsionada dependiendo de la claridad del mensaje. Si los niños tienen la percepción de que el salario del propietario del negocio fue la única fuente de lujo acumulado con los años, ésto podría provocarle expectativas erróneas sobre cuál será su salario en el futuro. Por otro lado, cuando el mensaje es enfocado correctamente, el propietario puede usar la oportunidad para informar a los niños sobre la diferencia entre la compensación y los dividendos u otras fuentes de abundancia.

Hermanos / Segunda Generación

Un amplio número de negocios familiares de segunda generación son liderados por un grupo de hermanos. Algunos comparten una visión, a partir de la cual dos o cuatro son propietarios y llevan el negocio con algunos, si es que hay, accionistas inactivos. Algunos otros prefieren escoger un nuevo líder entre varios.

Las quejas sobre la compensación a menudo comienzan en esta etapa, pero eso no significa necesariamente que los resentimientos o inquietudes no hayan existido antes. Puede que eso sólo signifique que la presencia de miembros de más edad de la familia fue una influencia poderosa por la cual los miembros más jóvenes no se interesaron al respecto o no se sintieron libres de expresar sus preguntas o preocupaciones.

Hay varias cuestiones que son comunes. ¿Los niños perciben el negocio familiar como un árbol de dinero en vez de un campo de oportunidades? ¿Cómo ha lidiado la familia con las diferencias en el estilo de vida? ¿Están listos para el hecho de que haya varios dirigentes en el negocio en el futuro y para lo que ésto provocará? Si un hijo entra al negocio con un sueldo alto e injustificado, ¿qué pasará cuando quince años después otro familiar comience una carrera y no pueda aspirar al mismo salario? ¿Cómo se comunican los métodos de compensación entre familias?

En forma ideal, la generación de padres ya ha afinado las expectativas de los líderes de la segunda generación cuando entran al negocio. Sin embargo ello no necesariamente evita los conflictos. Miremos un ejemplo sobre cómo manejar el problema.

Rivalidad fraternal. Caso de Estudio. Tres hermanas estaban conscientes y aceptaban que tendrían diferentes pagas basadas en su preparación y la naturaleza de su trabajo. Aún así, también se daban cuenta de que tal política conllevaba un riesgo para la relación del equipo. Cuando las hermanas comenzaron a especular sobre los otros salarios a espaldas de las otras, se les ofreció la posibilidad de reunirse y discutir sus preguntas con ayuda del comité de compensación. Su derecho a la privacidad se respetó. La reunión fue presentada como un esfuerzo de equipo voluntario y nadie fue presionado para participar. Las tres tomaron parte y el resultado fue un diálogo relajado.

Una por una, las hermanas discutieron su paga, la justificación de ésto y cualquier frustración o resentimiento que pudieron haber pasado. La hermana más joven estaba ganando más que la de en medio porque a ésta le pagaban la mitad de su posgrado en una destacada escuela de periodismo, pero aclaró a sus hermanas que eso limitaba sus bonos potenciales.

La hermana mayor admitió tener incomodidad por su salario tan bajo pero estuvo de acuerdo con las razones que se tenían para ello. Su posición ofrecía más bonos potenciales y ella les dijo a sus hermanas que tenía planes de incrementar su salario base expandiendo sus responsabilidades.

La hermana de en medio dijo que estaba feliz con el rendimiento, estrategia y responsabilidades de su puesto. Aun cuando su bono constituía el 25% de su paga, dijo que le gustaría tener oportunidad de incentivos aún más amplios.

Después de que cada una habló, todas discutieron con los directores algunas características claves de sus puestos con los que se justificaban sus ingresos. También hablaron sobre las amenazas a su relación de equipo. Aunque las probabilidades no estaban a su favor, hicieron un compromiso para que funcionara. “Si fallamos, sentiré que yo he fallado” dijo una hermana.

La discusión eliminó sospechas y reforzó el compromiso de las hermanas con el trabajo en equipo. También subrayó lo importante que es su relación y abrió el terreno para comunicación honesta, respetuosa y abierta en el futuro.

“Primos” / Tercera Generación

Hacia el final de la etapa de hermanos o una vez que llega la tercera generación, comienza una nueva era. En este punto, los negocios ya no emplean a todos los parientes. La empresa comienza a hacerse pública y es clave ser justo con todos los miembros de la familia.

En este punto, algunos propietarios pueden ir perdiendo el contacto día a día con su negocio, lo cual puede provocar cambios en el sistema de compensación e, incluso provocar un desorden. Los miembros de la familia pueden comenzar a sospechar que otros miembros son mejor pagados o que ésto les provoca pérdidas en sus dividendos. Se pueden crear especulaciones o realizarse “pesquisas” personales.

Los miembros de familia que no estén en roles de liderazgo en raras ocasiones aprecian los aspectos emocionales de los líderes. Usualmente subestiman el interés de los líderes en los demás. Tampoco se dan cuenta del grado en que los altos ejecutivos “viven su trabajo” de forma mental y social, preocupándose sobre los problemas de la empresa y asistiendo a distintos compromisos en su tiempo “libre” La persona que mejor entiende todo ésto es el conyuge. Y él o ella tienden a canalizar su resentimiento a través de la obtención de un buen ingreso. De ésto puede surgir un conflicto que separe a la familia del negocio.

Estas presiones a menudo llevan a la segunda o tercera generación a avanzar hacia un plan de compensación similar al utilizado por empresas públicas. En esta etapa puede ser necesario una fuente externa de información o consejo como un consultor, un consejero externo o ambos.

Otras preguntas que surgen en esta etapa tratan sobre cómo recompensar tanto a propietarios como a empleados de forma justa. Mientras que la familia se maneja en incentivos similares e individuales, los gerentes también los requieren para funcionar en el mismo esquema.

Presentado con permiso de Family Entreprise Publishers, una división de Family Business Consulting Group, Inc. en Marietta, GA.

Revisado en Septiembre de 2009.

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