¿Debería Modificar Su Estructura de Gastos?
Por el Dr. Albert D. Bates

La dificultad en las ventas asociada con la recesión ha causado que la mayoría de las empresas hagan un serio análisis de sus gastos de operaciones. Obviamente, la mayoría de sus esfuerzos se centran en disminuir gastos. Esta es una tarea importante, sin embargo es fundamental determinar cuál es la estructura de gastos de la organización. Esto es, decidir si la organización debería tener una estructura de gastos rígida o si puede apoyarse en gastos variables.

Examinar la estructura de gastos no es una tarea académica. La habilidad para poner en su lugar cada gasto y perfilar lo que refleja la postura estratégica de la organización es esencial para el éxito a largo plazo. También tiene implicaciones en la posición de la organización ante futuros retos económicos.

Examinemos la estructura de gastos de los miembros ISSA basándonos en el Reporte de Rentabilidad de los Distribuidores. Por definición, la discusión tendrá algo técnico pero es extremadamente importante. El reporte está organizado en dos secciones clave: La primera -por qué diferenciar entre fijos y variables es importante -analizará cómo los cambios en la mezcla de gastos altera la respuesta de la organización ante distintas condiciones económicas. La segunda -cambiar la estructura económica- nos dará una idea de las acciones que pueden ayudar a la compañía a ajustar su estructura básica de gastos.

La diferencia entre fijo y variable

Probablemente no hay un tema más aburrido que analizar los gastos fijos o variables así que, por favor, intente mantenerse despierto. El hecho es que casi nadie puede ponerse de acuerdo en por qué el analizar el qué de estos gastos es importante. Además, el éxito de la organización depende de cómo los gastos se estructuran en dos categorías. Simplemente, los dos grupos de gastos responden de distintas formas a los cambios en ventas:

Gastos variables: Hay gastos que automáticamente aumentan o caen cuando las ventas aumentan o caen. Esto significa que la administración no necesita hacer nada para que estos gastos cambien. Los gastos variables clásicos son comisiones de ventas, estado de cuenta, deudas, interés en cuentas y algunas otras categorías variadas. Si el gasto no cambia automáticamente con un incremento o decremento en ventas, no es un gasto variable.

Gastos fijos: Estos gastos sólo cambian cuando la administración emprende alguna acción. En un severo cambio económico ninguna categoría de gastos es sagrada. Sin embargo, los gastos fijos no caen hasta que la administración lo decide.

En este punto, una profunda cuestión filosófica surge: "Y qué?"

Las columnas de "Gastos variables típicos" representan lo típico en términos de dónde está y dónde estaría si las ventas cayeran un 5%. La rentabilidad para una empresa ejemplo es de 2% en ventas.

En un escenario de "Gastos variables ligeros", la empresa ha alterado su estructura de gastos al convertir gastos variables en fijos. Mientras que el total de los gastos permanece igual, la porción de gastos variables ahora representa sólo el 2.5 % de ventas. Es decir, se ha cortado a la mitad. En las dos columnas finales, el proceso se ha hecho en reversa y ahora los gastos variables son el 10% de ventas.

El "Y qué?" aplica cuando las ventas caen. Como se muestra en las dos columnas típicas, un decremento de ventas de 5% causa que la rentabilidad caiga de 100,000 a 28,750 USD, una reducción del 71.3 %. Esto sin ninguna acción de la administración para reducir los gastos fijos. Es el resultado directo de que las ventas disminuyan y la consecuencia sobre los gastos variables.

En el escenario ligero, en el cual los gastos variables han sido convertidos a fijos, el mismo porcentaje de caída en las ventas causó que la rentabilidad cayera un 77.5 por ciento. En el escenario "completo" donde se hace énfasis en los gastos variables, la rentabilidad cayó un 58.8 por ciento. Aunque esto es aún significativo, es menos impactante. Comparando los dos escenarios después de la caída en ventas, la rentabilidad es más amplia con una estructura basada en gastos variables. Hay una diferencia entre reir y llorar.

La acción de convertir gastos fijos en variables es una postura que realmente hay que decidir. El resultado siempre hará que la organización sea menos susceptible a las vueltas económicas. Nada protegerá a la organización de un cambio de ventas, pero con un énfasis más fuerte en los gastos variables, la empresa automáticamente tendrá rentabilidad alta aún cuando las ventas caigan.

Por supuesto, no hay nada gratis. Durante un periodo de crecimiento en ventas, tener una amplia proporción de gastos variables limitará el impacto de la rentabilidad cuando las ventas aumenten, tendrán un máximo de crecimiento. Cuando la estructura de gastos se dirige por gastos variables, la empresa está comprando un seguro contra caída en ventas. Ese seguro se paga con los ingresos no generados durante el periodo de creimiento.

Cambiando la estructura de gastos

La mayoría de las organizaciones tienen más de una posibilidad de ajustar los gastos fijos y variables. Estas se dividen en dos relativamente similares:

1.-Compensación de fuerza de ventas. Los agentes de ventas más agresivos tienden a ir en tropel hacia un plan de sólo comisiones, lo cual sienten que puede maximizar su compensación personal. La mayoría del resto prefiere un plan de base más comisión, porque esto les da un cierto grado de seguridad. Muchas empresas terminan con una combinación de planes. Sin embargo, al hacerlo, tienen lo peor de dos mundos. Cuando las ventas aumentan, las comisiones tienden a aumentar automáticamente y cuando caen, los grandes vendedores siguen generando ventas y comisiones mientras que los de menor rendimiento reciben el salario base, lo cual va en detrimento de la empresa. Ningún área de la planeación de gastos es más importante que la compensación de fuerza de ventas.

2.-Otros gastos. Convertir gastos variables en fijos es fácil. Convertir los fijos en variables requiere mucha creatividad. Se pueden establecer programas de tasa por pieza, distribuir actividades en outsourcing e incluso re-estructurar planes de rentas. El único límite es el deseo de la organización de hacer tales cambios.

Decidir la mezcla apropiada de gastos es una de las más importantes decisiones que puede hacer una empresa.

El Dr. Albert D. Bates es presidente, director y fundador de Profit Planning Group, una firma de investigación y capacitación ejecutiva con sede en Boulder, CO, que trabaja con las compañías pequeñas y medianas a entender el aspecto financiero de sus operaciones. Puede contactarlo en info@profitplanninggroup.com o visitando www.profitplanninggroup.com